Après six ans chez Datadog, Teodora Blindu dirige aujourd'hui une équipe d'une vingtaine de designers et managers.
Graphic designer reconvertie en Product Designer à Berlin, elle a évolué jusqu'au management sans que ce soit une ambition prémédités. Dans cette interview, elle parle de ce que le rôle de manager exige vraiment et de ce qu'il faut faire pour ne jamais cesser de grandir.
Comment es-tu arrivée au management ?
Est-ce que c'était un objectif depuis le départ ?
Ce n'était pas une idée fixe, c'était plus une évolution naturelle. Pendant mon entretien chez Datadog, j'avais évoqué cette possibilité, et je savais que l'organisation allait grandir. Mais c'est surtout en tant que contributrice individuelle que j'ai commencé à comprendre où je pouvais vraiment avoir de l'impact.
J'ai réalisé au fur et à mesure qu'il y avait des gens qui faisaient du design mieux que moi mais aussi qu’ils avaient besoin d'être vus et soutenus pour continuer à être de bons crafteurs et employer leurs efforts sur les bonnes choses pour avoir de l’impact. J'ai toujours eu beaucoup d'aisance dans les relations humaines. J'aime faire grandir les autres, les soutenir, contribuer aux objectifs design d'une autre façon, à un niveau plus macro. Cette progression s'est faite naturellement.
C'est mon manager de l'époque qui a vu ce potentiel et m'a encouragée à aller dans cette direction.
Tu t'es posé la question de prendre la voie Lead / Staff plutôt que Manager ?
Pour moi, c'était assez clair. Je savais que les gens qui s'orientent vers le track IC senior, lead, principal, staff, … sont souvent des profils très visionnaires ou des crafteurs exceptionnels. Ce n'était pas ma posture naturelle. Moi, c'est le people leadership qui m’anime : aider quelqu'un à se développer, à obtenir une promotion, à mieux naviguer dans l'organisation.
Quel a été le plus grand défi au moment de prendre tes premières responsabilités de manager ?
Lâcher la production individuelle. C'est quelque chose qu'il faut vraiment accepter, parce que ce n'est pas juste changer de façon de faire. C'est passer de « faire » à « permettre aux autres de faire ». Je l'ai vécu progressivement, mais je me souviens d'un moment précis où mon manager m'a dit : « Je ne te confie plus de produits, il faut que tu lâches maintenant. » C'était une sensation bizarre.
Depuis, j'ai beaucoup réfléchi à cette tension. Et aujourd'hui je crois fermement que les managers doivent rester le plus hands-on possible. Pas dans le sens de contribuer directement à la production, mais en restant à jour sur les outils, en ayant des idées, parfois des solutions concrètes. Pour moi, ça passe par des petits projets personnels, des design jams en interne, et maintenant tout ce qui tourne autour de l'IA.
« Lâcher la production individuelle, c'est passer de 'faire' à 'permettre aux autres de faire'. C'est quelque chose qu'il faut vraiment accepter. »
Une fois qu'on est manager, comment on fait pour continuer à progresser soi-même ?
Je pense que la meilleure façon de grandir en tant que manager, c'est de faire grandir les autres et de mesurer leur évolution : compter les promotions que tu as contribué à faire aboutir, les montées en compétences dans ton équipe, les situations difficiles que tu as su accompagner. Tout ça, c'est de la matière concrète pour évaluer ton propre impact.
Sur le plan produit, il faut s'assurer que ton équipe contribue aux mêmes métriques que le produit lui-même. Ça implique de rester proche du terrain : comprendre les utilisateurs, comprendre le domaine, avoir un avis et l'exprimer. Et du côté de la collaboration cross-fonctionnelle, c'est construire en trio avec les PM et les ingénieurs, prendre des décisions ensemble, s'aligner sur la qualité.
Est-ce que tu as des mentors ? Des modèles ? Quelles sont les personnes qui t’inspirent et t’aident à progresser ?
En interne chez Datadog, on a des programmes de mentoring entre designers, avec des ingénieurs, des PM. Et vu qu'on est plus de 130 designers, j'ai aussi la chance d'avoir des pairs à mon niveau vers qui me tourner. C'est important, parce qu'il y a un phénomène réel qu'on appelle le « manager loneliness » : plus on monte, moins on a de gens à son niveau avec qui parler librement. Il faut en être conscient et aller chercher ces connexions activement.
J’ai aussi pu connecter en interne avec beaucoup de personnes côté engineering, finance, RH. Ces conversations m'apportent une perspective vraiment différente. Par exemple, une amie dans l'équipe finance m'a aidée à repenser comment je documentais mes avancées en vue d’une promotion. Pas juste lister des tâches, mais construire un récit structuré autour de mes objectifs. Ce quelque chose que j’aurais fait différemment sans son point de vue.
Est-ce qu'il y a une compétence ou un changement de posture que tu as dû vraiment travailler sur toi-même ?
Oui, et c'est peut-être l'une des choses les plus importantes que j'aie traversées en tant que manager. Il y a eu une période où je manageais avec une posture de “peur” plutôt que depuis une posture de “confiance”. Des collaborateurs PM et ingénieurs sont arrivés dans mon équipe, des gens très impressionnants, et j'ai commencé à ressentir un certain syndrome de l’imposteur.
Le problème, c'est que cette posture m'a coûté énormément de charge mentale. Je passais un temps fou à préparer chaque réunion, à anticiper chaque demande, à vérifier si j'avais bien communiqué. Et involontairement, j'ai mis beaucoup de pression sur mon équipe, parce que quand tu as peur, tu transmets cette tension.
Ce qui m'a aidée à sortir de là, c'est de comprendre que ce mode de fonctionnement m'épuisait et n'aidait personne. Apprendre à recevoir un feedback sans le prendre personnellement, savoir séparer ce qui te cible de ce qui cible l'équipe ou le produit, construire un plan face à une demande difficile plutôt que de la subir. C'est tout un travail sur soi. Et je pense que la plupart des managers y passent à un moment ou à un autre.
« Quand tu manages depuis la peur, tu transmets cette tension à ton équipe sans même t'en rendre compte. »
Chez Datadog, vous avez une culture assez forte autour de l'IA. Comment ça se traduit concrètement pour ton équipe ?
La vision est très claire en interne : tous les designers sont encouragés, informellement mais fermement, à vibe-coder et à pousser du code en production. Pas juste des prototypes qui restent dans Figma : une vraie augmentation du niveau polish des interfaces de la codebase. On a des AI weeks, des learning weeks. On a révisé notre Careers Levels Matrix pour inclure ce qu'on appelle l'« AI readiness » à chaque niveau. L'idée n'est pas de cocher une case, mais d'utiliser l'IA de manière constructive et pas juste dire « check, j'ai utilisé un outil IA ».
Pour ceux qui résistent, j'essaie de créer de la visibilité positive plutôt que de la pression négative. On a un dashboard interne qui trace les contributions code des designers en prod. Quand quelqu'un pousse quelque chose en production, j'envoie un message public de félicitations à l'équipe. Ça crée une dynamique d'encouragement. Les autres voient que c'est valorisé et ça donne envie.
Est-ce que tu utilises l'IA pour ton propre développement en tant que manager ?
Beaucoup, oui. Pour analyser des situations difficiles : je donne le contexte, je partage le feedback reçu, je demande ce que la personne voulait vraiment dire. Ça m'aide à ne pas prendre les choses trop personnellement. Pour préparer mes performance reviews : je fais des « brain dumps » oraux pendant 10 minutes, et je demande à l'IA d'organiser ça en sections structurées, alignées sur les critères de mon niveau dans la matrice de carrière.
Je teste aussi différents modèles : Perplexity, Kimi, Claude (qui est mon préféré pour le style d'écriture). C'est important de ne pas se limiter à un seul outil. Chacun a un potentiel différent, et l'environnement change tellement vite qu'en rester à un seul modèle, c'est se priver d'une grande partie de ce qui est disponible.
Quel conseil donnerais-tu à quelqu'un qui vient de prendre son premier rôle de manager et veut continuer à progresser sur le long terme ?
Rester curieux et ne pas s'enfermer dans une définition classique du rôle. Le métier de manager change énormément en ce moment. Les outils transforment ce qu'on peut déléguer, automatiser, outiller. Je pense sincèrement que dans quelques années, une partie des tâches managériales actuelles seront optimisées par l'IA.
Ce qui restera, c'est la capacité à avoir un avis et à l'exprimer. À comprendre le produit, les utilisateurs, le système. À accompagner des humains dans leur développement et ça, aucun outil ne le fera à ta place. Donc oui : reste curieux, reste proche du produit, et cultive ta capacité à influencer, par la confiance, pas par la peur.
